Методы оценки персонала

Существуют и методы оценки результативности труда:

• Метод заданного (вынужденного) выбора. Метод вынужденного выбора создан потому, что ряд других используемых методов приводит к завышенному количеству слишком высоких оценок. При использовании метода вынужденного выбора лицо, производящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника. Обычно специалисты по управлению персоналом (отдел кадров) подготавливают свои вопросы (пункты анкеты), а комиссия оценивает эти пункты с точки зрения их применимости (то есть определяют, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе). Затем комиссия оценивает работника. Далее рассчитывается индекс эффективности.

• Описательный метод оценки. При использовании описательного метода оценки лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, - например, с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в.

• Управление по целям (задачам). В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. И каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненными для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по задачам. Обычно программа управления по задачам является систематическим процессом и имеет следующую последовательность:

1) руководитель и подчиненный проводят встречи для определения

основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач/ целей;

2) участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные;

3) руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время выполнения задач;

4) устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов;

5) руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи и цели;

6) руководитель проводит оценку результатов и встречается с подчиненным, они обсуждают результаты и дают друг другу советы;

7) подчиненный ставит задачи и цели на следующий цикл своей работы после консультации с начальником, причем принимается во внимание опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее.

Практические трудности могут возникать в следующих направлениях:

- велики объемы «бумажной работы»;

- ставится слишком много задач, что приводит к путанице (установлено, что наиболее удачное для эффективной работы количество задач - четыре-шесть);

- управление по задачам пытаются ввести для рабочих мест, где точно, количественно выделить задачи представляется очень сложным;

- иногда бывает трудно связать результаты введения управления по задачам и вознаграждение;

- слишком большое значение придается краткосрочным задачам;

- отказ от изменения изначальных задач;

- использование управления по задачам как жесткого метода контроля, направленного скорее на запугивание, чем на побуждение работать.

Метод оценки по решающей ситуации. При использовании этого метода специалисты по управлению персоналом готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации именуются «решающими ситуациями». Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы.

Далее лицо, производящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику. В период оценки лицо, ее производящее, записывает примеры поведения работника (правильного или неправильного) по каждой рубрике, позже этот журнал используется для оценки результативности труда работника.

Использование решающих ситуаций удачно применяется в беседе с целью оценки, поскольку при использовании этого метода избегаются ошибки по свежести впечатлений, и лицу, проводящему оценку, легче подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке.